Change

Wie viel muss sich ändern, damit sich nichts ändert?

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FAQs zu Change

Wir müssen so viele Veränderungen bewältigen - wann ist ein Change Management notwendig?

Solange davon ausgegangen wird, dass Veränderungen ein vorübergehendes Ereignis sind, wird die notwendige Anpassung an sich verändernde Rahmenbedingungen als außerordentliche Situation für das Management interpretiert. 

Tatsächlich ist das Umgehen mit Veränderungen ganz allgemein dessen tägliche Aufgabe, manchmal in kleinen und einfachen Schritten, manchmal in größeren und komplexen Prozessen.

Was gehört in die Linie, was gehört ins Projekt?

In Projekte gehören komplexe oder auch nicht wiederkehrende Aufgaben, die aufgrund des vielfältigen Bedarfs an Know-how-nicht in der Linie erledigt werden können.

Entscheidend ist eine geeignete Projektstruktur, in der sich das Change-Team als eine Art Drehscheibe versteht. Es bereitet Interventionen vor, organisiert sie und evaluiert die Ergebnisse.

Die Führungsverantwortung und damit die Funktion, als "Treiber" der Veränderung zu agieren, bleiben in der Linie. Dort werden die für den Change-Prozess erforderlichen Ressourcen bereitgestellt - und das Tagesgeschäft wird in ausreichendem Umfang aufrecht erhalten.

Wie kann man das "Tal der Tränen" möglichst rasch durchschreiten?

Dieser sehr häufig vorkommende Wunsch zeigt, dass Führungskräfte sich durchaus mit den emotionalen Befindlichkeiten beim Change auseinandersetzen und geeignete Szenarien für einen begrenzten Zeitraum zur Verfügung stellen, in denen Emotionen der Trauer und des Abschieds gezeigt werden können.

Der zeitliche Bedarf für diese Phase wird häufig stark überschätzt und daher meistens gar nichts getan. Doch oft genügen schon einige Stunden, um auf der emotionalen Ebene entscheidende Fortschritte zu machen.

Wir haben eine Vielzahl sich überlappender Change-Aufgaben - wie kann man das noch bewältigen?


In solchen Fällen ist zum Beispiel ein Workshop mit allen Verantwortlichen ratsam - zur Entwicklung einer Projekt-Landkarte mit folgenden Funktionen:


  • Alle Beteiligten erhalten den gleichen Stand an Informationen
  • Alle erhalten einen Überblick über die geplanten Veränderungen
  • Ein "Stimmungsbarometer" für jedes Teilprojekt wird generiert
  • Brandherde der Vergangenheit und bisherige Interventionen werden analysiert

Wie viel Veränderung verträgt eine Organisation?

Unternehmen sind lebendige Organismen - und das impliziert immer ein Potential für eine weitere Entwicklung. Denn lebende Wesen können lernen. Dem Lernen geht in der Regel Veränderung einher.

Daher ist zu erörtern, wie schnell eine Organisation lernen kann oder wie lernen es Organisationen, schneller zu lernen. Wir berücksichtigen immer, dass dabei die Veränderungskapazität beziehungsweise die entsprechenden kulturellen Komponenten einer Organisation betrachtet und kritisch geprüft werden.

Wie viel Freiraum für Innovation ist nötig?

Innovation wird viel zu häufig als Projektaufgabe gesehen, die an einige wenige dafür explizit kompetente Personen ausgelagert wird. Doch lernen sollte die gesamte Organisation. Und sie sollte sich nachhaltig zu einer lernenden Organisation entwickeln, in der auch der Freiraum für Innovationen konstant besteht.

Darüber hinaus ist besonders der Beginn eines Veränderungsprozesses ein geeigneter Zeitpunkt, um die Lernfähigkeit eines Unternehmens und die permanente Bereitschaft zu Innovationen weiter zu entwickeln. - Wir achten stets darauf, dass die Aufgabe der Innovation bei Veränderungen immer mit bedacht und in die neuen Strukturen integriert wird.

Welche Bedeutung hat die Führung bei Veränderungen?

Bewertet man die Bedeutung der Führungsarbeit bei Veränderungen auf einer Skala von 1 bis 10, so erhält sie die Ziffer 10 - die höchste Priorität.

Wir sind mitten im Veränderungsprozess. Kann ich jetzt trotzdem noch mit dem Change Management beginnen?

Ja natürlich - oder gibt es für Sie oder in Ihrem Unternehmen gute Gründe, es nicht zu tun?

Was sind die typischen Fehler im Change-Management?

  • Ein Change wird als eines von vielen anderen Projekten - und daher zu "technisch" oder "mechanisch" betrieben
  • Die Verantwortung wird einem Change Team übertragen und nicht der Führungsverantwortung der jeweiligen Linie
  • Der Kontext der Veränderung wird zu eng betrachtet, wenn er nur auf die unmittelbar Betroffenen fokussiert. Ein Change erfordert eine genaue Betrachtung aller Stakeholder und deren entsprechende Einbeziehung
  • Der Mangel an Kommunikation von Seiten der Führungskräfte und die fehlende "Übersetzungs-Leistung".
  • Der Zeitbedarf, insbesondere der oberen Führungsebene, wird unterschätzt
  • Das Alte wird gänzlich abgewertet, die "Bewahrer" werden zu Feindbildern degradiert und deren wertvollen Beiträge ignoriert
  • Die Aufmerksamkeit ist auf das, was noch nicht gelungen ist, gerichtet. Quick-Wins werden nicht hervorgehoben und der Change-Prozess als zunehmend mühsamer eingestuft
  • Es wird ausgeblendet, dass in einem Change-Prozess die soft facts die tatsächlichen hard facts sind

Was ist der Unterschied zwischen Change Management und Organisationsentwicklung?

Das gefühlte Ausmaß an Veränderung. Bei einer Organisationsentwicklung bleibt in der Regel alles in den gewohnten Bahnen. Change bedeutet aber in der Regel den Verlust von Komfortzonen und das Verzichten-Müssen auf liebgewonnene Gewohnheiten.

Was ist am Beginn eines Change-Prozesses besonders wichtig?

Die Bedeutung der Kommunikation zieht sich wie ein roter Faden durch den gesamten Prozess. Am Anfang geht es um ausführliche Information von Seiten des Managements. Es muss sich den Fragen der Mitarbeiter stellen, immer wieder die Hintergründe und den Sinn der Veränderung erklären, alle Stakeholder in Dialogrunden einbinden und sich nicht davor scheuen, Menschen mit unterschiedlichen Ansichten sicher zusammenzuführen.

Ein einmaliger Newsletter oder eine erläuternde Präsentation decken den Informationsbedarf keinesfalls. Wichtige Botschaften sollten mindestens 7 Mal adressiert werden. Erst dann darf angenommen werden, dass die Informationen tatsächlich angekommen sind.