Struktur

Struktur ist das Gefäß, in dem sich Inhalte entfalten können

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FAQs zu Struktur

Was ist wichtiger: Die Aufbau- oder die Ablaufstruktur?

Die Aufbau-Struktur steht im Dienst der Ablaufstruktur - der Wertschöpfungskette und der Management- und Supportprozesse. Sie ist das "Skelett" der Organisation, das festen Halt gibt. Es gibt allerdings Fälle, in denen die Ablauforganisation um Personen herum aufgebaut wird. Das ist nicht zu empfehlen.

Es ist für die Analyse und die die eventuelle Veränderung der Positionierung von Unternehmen in erster Linie erforderlich, Kenntnisse über die Abläufe zu erlangen. Danach kann erkannt werden, welche Art "Skelett" geeignet ist, effektive und effiziente Abläufe zu ermöglichen.

Warum wird die Ablauforganisation zunehmend wichtiger?

Die Ablauforganisation regelt die Beiträge, die MA zum Gesamtergebnis beitragen, wer die internen Kunden und Lieferanten sind und inwieweit und an welchen Kontaktpunkten oder auch Nahtstellen die Mitarbeiter mit externen Kunden, Partnern, Lieferanten, Gesellschaftern zu tun haben.

Warum ist zunehmend die Rollenkenntnis im Prozess in Unternehmen wichtiger als die Stellenbeschreibung?

Häufig werden von einzelnen Mitarbeitenden sehr erfolgreich Rollen übernommen, die in ihrer jeweiligen Stellenbeschreibung gar nicht vorgeschrieben sind, während diese Fach- oder Führungskräfte dadurch dennoch zum gesamten Unternehmenserfolg beitragen. So ist es wichtig, diese Rollen zu kennen, um die Prozesse zu verstehen und eventuell auch deren Abläufe sinnvoll zu verändern.

Wie gehe ich mit informellen Strukturen um?

Die informellen Strukturen haben eine bedeutende ergänzende Funktion. Alleine ihre Existenz weist darauf hin, dass sie erforderlich sind, weil die formale Struktur innerhalb einer Wertschöpfungskette entweder Lücken aufweist oder die Kommunikation allgemein effizienter gestaltet werden sollte.

Am häufigsten finden innerhalb der informellen Strukturen teilweise tabuisierte Themen einen Rahmen - etwa Kritik am Unternehmen, an Strukturen oder Vorgesetzten. Daher ist es nicht selten interessant, die informellen Strukturen zu formalisieren.

Warum werden informell immer wieder "Deals" gemacht?

Die Verteilung von Macht, Ressourcen und Informationen erfolgt in einem gewissen Maß immer auch außerhalb der offiziellen Strukturen. Die Organisation ist wie ein Gefäß, das mit Steinen (offizielle Strukturen), Kieseln (operative Routinen) und Sand (Mikropolitik) gefüllt ist.

Die Mikropolitik bietet bestimmte Möglichkeiten, informell Einfluss zu nehmen und trägt durch diese "Deals" zur Festigung des Erfolgs bei. Informelle Strukturen sind unabdingbar für den Erfolg eines Unternehmens - besonders bei der Zusammenarbeit von Bereichen und Teams.

Warum fällt es schwer, den Wertschöpfungsprozess in den Mittelpunkt zu stellen und die Prozess-Teams entlang der Kette zu entwickeln?

Das Zugehörigkeitsgefühl innerhalb eines Teams ist in der Regel geprägt durch die Dauer der Anwesenheit, die verbindliche Hierarchie und die Frequenz des positiven Feed-backs. Im Team hat der Mitarbeiter die größte Chance, dass seine Kompetenzen gesehen und anerkannt werden.

Häufig bestehen Prozess-Teams für eine bestimmte Zeit neben den fest definierten Abteilungsteams. So ergibt sich neben der eindeutigen Ausrichtung auf einen Vorgesetzten eine duale Führung mit schwer vereinbaren Prioritäten. Umso wichtiger ist es, die Qualität der Kommunikation an allen kritischen Schnittstellen zu fördern.

Wie können wir unsere Schnittstellenproblematik entschärfen?

Durch Modelle wie  das "Staffellauf-Prinzip", durch die Einführung interner Kunden-Lieferanten-Verhältnisse oder die Definition der "Schnittstelle" durch "Nahtstelle" kommt man hier ganz entscheidend weiter. Doch ebenso wichtig sind die Organisationsstrukturen.

Welchen Einfluss hat eine Struktur auf das Verhalten von Mitarbeitern?

Strukturen haben einen großen Einfluss auf das Verhalten von Mitarbeitern. Sie bieten größte Zuverlässigkeit und Sicherheit, sie definieren die Ökonomie der Kommunikation, interne Machtverhältnisse und verbindliche Entscheidungswege, sie sind als "Landkarten" für Mitarbeiter die unmittelbarste Orientierungshilfe.

Deshalb sind Veränderungen dieser Strukturen eine sehr komplexe, nicht selten problematische Aufgabe für das Management, die leider sehr häufig nicht angemessen erledigt wird. In der Regel werden dabei wichtige Aspekte vernachlässigt.

Wir haben eine Strukturveränderung vorgenommen, warum haben viele das Gefühl, dass sie nicht gelebt wird?

Strukturen werden verändert, aber der Zweck der Veränderungen ist unklar und es kommen Fragen auf, die zuletzt gar nicht offen gestellt werden. Dabei sind dann wichtige Aufgaben des Managements noch unerledigt; zum Beispiel sind Kompetenzen und Verantwortungen nicht richtig verteilt.

Führungskräfte versäumen es häufig, eine Übersetzungsarbeit zu leisten, indem sie ihren Mitarbeitern den persönlichen Nutzen und die individuelle Verantwortung im Rahmen der Veränderungen verständlich machten. Aus diesem Mangel entsteht ein Mangel an Akzeptanz. Die Mitarbeiter suchen Sicherheit in gewohnten Strukturen, leben die alten Prozesse, während das Change Management nicht gelingt.

Wann empfiehlt sich eine Matrixorganisation?

Eine Matrixorganisation ist dann sinnvoll, wenn das Leistungsportfolio differenziert ist und verschiedene Standorte eines Unternehmens miteinander kooperieren müssen. Etwa dann, wenn zum Beispiel in einem internationalen Umfeld eine gemeinsame Logistik besteht.

Eine Matrix ist auch dann hilfreich, wenn bestimmte interne Dienstleistungen mehreren Einheiten zugänglich gemacht werden müssen wie Human Resources, IT oder Juristen, wenn die Komplexität des Marktes eine Entsprechung in der Organisation finden muss - also bei einem breiten Leistungsportfolio, vielen Stakeholdern oder einer globaler Positionierung.

Wie trägt eine Matrixstruktur zum Unternehmenserfolg bei?

Eine Matrix muss, wenn sie funktionieren soll, immer als Kommunikations-Struktur erkannt werden - und nicht als hierarchische Struktur. Das erfordert von den Führungskräften die Fähigkeit, intern konstruktiv zu verhandeln und kooperativ zahlreiche Vereinbarungen zu treffen.

Bei diesen internen Verhandlungen geht es immer um Vereinbarungen mit jeweiligen Stakeholdern. Entsprechend muss das Verständnis von Führung ausfallen. Typisch für diese Strukturen sind Einflussnahme, Überzeugung und Abstimmungoder die Bildung von Eskalationswegen zur Vermeidung eines Entscheidungsstillstands.